Folge 6: Teil des Puzzles sein – die internationale KTR-Familie

Julia Ures: „Hallo und willkommen zurück zu einer neuen Folge von In Sight KTR. Wir alle wissen, dass das Puzzeln während der Pandemie zu einem großen Trend geworden ist. Heute sprechen wir über ein Puzzle in größerem Maßstab, nämlich das Unternehmen KTR, das aus der Zentrale und 24 Tochtergesellschaften besteht. Ich werde darüber sprechen, wie es ist, ein Teil von KTR zu sein, wenn man nicht Mutterunternehmen in Rheine arbeitet. Unsere heutige Folge trägt den Titel „Teil des Puzzles sein – die internationale KTR-Familie“.

Dazu habe ich zwei Gäste eingeladen. Mein erster Gast heute ist Hans Hagedoorn, Geschäftsführer bei KTR Benelux, seit 33 Jahren im Unternehmen. Danke, dass Sie heute hier sind, Hans!“

Hans Hagedoorn: „Gern!”

Julia Ures: „Bei uns ist auch Pierre Martin, er ist Geschäftsführer bei KTR Frankreich und er ist auch schon sehr lange im Unternehmen, seit 25 Jahren. Und Pierre, danke, dass Sie sich Zeit für unseren Podcast genommen haben!“

Pierre Martin: “Danke.”

Julia Ures: „Bevor wir uns den Fragen zuwenden, die Sie uns per E-Mail und über unsere Social-Media-Umfragen geschickt haben, lassen Sie uns mit einer Frage beginnen, die ich persönlich habe. Wir machen heute ein Online-Meeting, weil wir uns im Moment nicht wirklich treffen können. Ich nehme an, dass dies eine sehr häufige Situation für Sie ist, sogar vor der Pandemie. Ist es nicht so, Hans?“

Hans Hagedoorn: „Nicht vor der Pandemie. Es ist etwas, das nach Beginn der Pandemie aufkam. Wir sind immer unterwegs zu den Menschen und reisen in den Benelux-Ländern herum, so weit wie möglich. Das ist also etwas, womit wir lernen mussten …; als die Pandemie begann. Keine Besuche, sich nur am Bildschirm treffen. Es ist also eine andere Art zu leben im Moment. Nein, das gab es vor der Pandemie nicht.“

Julia Ures: „Und Pierre, was ist mit Ihnen? War es eine neue Situation?“

Pierre Martin: „Ja, es war eine neue Situation für uns. Ja, es ist eine neue Situation. Ja, ich denke, COVID hat auch diese Veränderung der Art und Weise, wie wir arbeiten, vorangetrieben. Es ist auch für uns eine Chance, jetzt damit zu arbeiten. Vielleicht mit weniger Besuchen, aber es ist ein Zwischending, ein Zwischending zwischen dem realen Besuch und dem Telefon. Ich denke, es ist natürlich viel mehr als das Telefon. Aber das ist dank der Plage draußen, dass es das Geschäft beschleunigt hat.“

Julia Ures: „Nun zu den Fragen, die von unserer Community eingesandt wurden. Wir haben 20 Minuten Zeit. Damit wir uns ein Bild von den verschiedenen Tochtergesellschaften machen können: Hans, welche ist die kleinste, was die Anzahl der Mitarbeiter angeht, und welche ist die größte?“

Hans Hagedoorn: „Ich denke, die kleinste wird das Zwei-Personen-Büro sein. Wahrscheinlich Pierre, ich denke, es wäre Portugal oder Spanien oder Dänemark?“

Pierre Martin: “Dänemark. Die neueste.“

Hans Hagedoorn: „Dänemark, zwei Personen. Das ist unsere neueste Tochtergesellschaft, die wir haben. Und ich glaube, die größte ist China. Stimmt’s, Pierre?“

Pierre Martin: „Ja sicher, ich denke schon, ja. Aber man muss sagen, dass auch ein Teil der Produktion dabei ist.“

Julia Ures: „Pierre, die Muttergesellschaft ist deutsch. Was denken Sie? Wie deutsch sind die Tochtergesellschaften? Müssen Sie viele deutsche Regeln und Prozesse befolgen? Oder fügen Sie Ihre eigene Note hinzu?“

Pierre Martin: „Ich würde sagen, ich gebe dem Ganzen meine eigene Note. Natürlich müssen wir die deutsche Art, Geschäfte zu machen, verstehen. Und wir sind nah an den Kunden dran. Wir müssen also nicht nur die Sprache zwischen dem französischen Kunden und den englisch und deutsch sprechenden Menschen in Deutschland übersetzen, sondern auch die Art und Weise, wie man Geschäfte macht. Nicht nur die Sprache, auch die Art und Weise, wie man Geschäfte macht. Auch die Art und Weise, wie man die Zeit berücksichtigt, die Art und Weise, wie man Geschäfte macht. Das ist anders. Und ich mache nicht nur die sprachliche Übersetzung, sondern auch die kulturelle Übersetzung zwischen dem französischen Kunden und unserem Hersteller in Deutschland.“

Julia Ures: „Und Hans, wie deutsch ist KTR Benelux?“

Hans Hagedoorn: „Ähm…nicht!“

Julia Ures: “Überhaupt nicht?”

Hans Hagedoorn: „Obwohl wir die nächstgelegene Tochtergesellschaft sind, denke ich, dass der kulturelle Unterschied immer noch da ist. Vor allem die Art, mit Menschen zu sprechen und sich zu öffnen. Eröffnungen in Gesprächen zu finden, ist anders als in Deutschland. Deshalb bin ich sehr froh, dass wir nicht den Kontakt von Deutschland nach Holland haben, sondern unsere eigenen Leute. Und ich denke, das ist sehr wichtig, das ist auch unsere Stärke für all diese Tochtergesellschaften, dass wir unser Geschäft in unserer eigenen Kultur machen können.“

Julia Ures: „Sie haben beide über kulturelle Unterschiede gesprochen, das scheint ein interessantes Thema zu sein. Was ist Ihrer Meinung nach der größte Unterschied zwischen der Zentrale und KTR Frankreich oder anderen Niederlassungen, Pierre?“

Pierre Martin: „Wir sind viel kleiner als die Muttergesellschaft in Deutschland, deshalb müssen wir sehr flexibel sein. In unserer internen Organisation müssen wir für unsere Kunden sehr flexibel sein. Jeder hier im Unternehmen muss viele verschiedene Dinge tun. So haben wir hier in Frankreich 17 Mitarbeiter, im Vergleich zu den 500 Mitarbeitern in Deutschland. Die Struktur des Unternehmens ist völlig anders, also müssen wir anders organisiert sein.“

Julia Ures: „Können Sie uns bitte ein Beispiel geben, was anders funktioniert?“

Pierre Martin: „Ja, zum Beispiel hier meine Mitarbeiter hier, interne Leute, die machen auch einen Teil der Logistik. Und in Deutschland ist der logistische Teil eine komplette Abteilung. Hier ist es ein Bereich von verschiedenen Leuten, die das machen. Und das gleiche gilt für den Einkauf. Bei uns sind viele Leute im Einkauf tätig, in Deutschland ist es eine Abteilung. Aber das ist nicht nur Deutschland im Vergleich zu Frankreich, es sind große Unternehmen im Vergleich zu kleinen Unternehmen.“

Julia Ures: „Und Hans, die kulturellen Unterschiede. Was meinen Sie, wie kann man sich die kulturellen Unterschiede zwischen KTR Benelux und der Zentrale vorstellen?“

Hans Hagedoorn: „Zunächst einmal denke ich, dass die Unterschiede zwischen Holland und Belgien schon sehr groß sind. Da fängt es also schon an. Wir haben einen Mitarbeiter, der von Belgien aus arbeitet. Am Anfang haben wir angefangen, von Holland aus zu arbeiten, aber es hat nicht funktioniert. Es ist eine andere Art zu denken, eine andere Art, Geschäfte zu machen, als wir es in Holland gewohnt sind. Und wie Pierre schon sagte, denke ich, dass der große kulturelle Unterschied darin besteht, dass die Leute von Anfang an, vom Angebot bis zur Rechnung, mit jemandem in unserem Büro sprechen. Es gibt also keinen Abteilungsunterschied in kleinen Niederlassungen. Ich denke also, dass es sehr gut funktioniert, weil man immer mit demselben Mitarbeiter spricht. Und natürlich ist das Gespräch unterschiedlich. Ich weiß nicht, wie es in Frankreich läuft, aber wir fangen normalerweise mit einer Tasse Kaffee an und reden über die private Situation, und dann geht es ins Geschäftliche. Das ist ein großer Unterschied! Ich glaube, das macht es auch … – die Leute fühlen sich bei jedem Treffen, das man auf diese Weise hat, wohl.“

Julia Ures: „Pierre, was würden Sie sagen, wie groß ist das Thema der Sprache?“

Pierre Martin: „Das ist das Hauptthema. Also, wir wollen nah an unseren Kunden sein, also jedes Land hat seine eigene Art, Geschäfte zu machen, und es ist nicht die deutsche Art, Geschäfte zu machen. Also, wenn man nah an den Kunden in seinem Land sein will, muss man auch aus diesem Land kommen. Und der beste Weg, mit einem französischen Kunden zu sprechen, ist, ein Franzose zu sein, denn Sie haben einen gewissen Hintergrund, Ihre kulturelle Art, Geschäfte zu machen, die nicht die gleiche ist wie in Deutschland. Und wie ich vorhin schon erklärt habe, ist die Sprache nicht nur die Worte, sondern die Art und Weise, wie man da ist. Eine Tasse Kaffee trinken zum Beispiel, um eine Diskussion zu beginnen, das ist die Basis, ja, sicher.“

Julia Ures: „Hans, unsere Community hat uns die folgende Frage geschickt: Was gefällt Ihnen besonders an der Internationalität des Unternehmens?“

Hans Hagedoorn: „Es macht Spaß, weil wir alle für denselben Arbeitgeber arbeiten, also teilen wir viel. Wir sind schon seit vielen Jahren zusammen. Viele von uns sind seit langen Jahren dabei, seit mehr als 15 Jahren. Früher haben wir uns zweimal im Jahr getroffen. Wir können uns also über viele Dinge austauschen, weil wir mit den gleichen Problemen, Fragestellungen oder wie auch immer man es nennt, konfrontiert sind. Und dann können wir es ohne Deutschland, ohne die Zentrale besprechen und von der ruhigen Seite aus unsere Lösung finden. Man hat auch die persönliche Beziehung, die sich aufgebaut hat, gerade jetzt in der COVID-Zeit, das ist der Vorteil vom Nachteil im Moment. Wir sprechen also viel miteinander, nicht physisch, aber online.“

Julia Ures: „Kaffee ist sehr wichtig, nicht wahr? Hans zeigt uns seine Tasse Kaffee. Sie haben von 15 Jahren gemeinsamer Arbeit mit einigen Kollegen gesprochen. Was denken Sie, ist die größte Sache, die sich in diesen 15 Jahren verändert hat, Hans?“

Hans Hagedoorn: „Erstens dachte ich vor 15 Jahren, dass ich jeden in Rheine kenne, und jetzt tue ich das nicht mehr, weil es zu viele Leute gibt. Also, unsere Organisation ist enorm gewachsen, natürlich. Aber wenn man es mit der Vergangenheit vergleicht und mit dem, was jetzt passiert, denke ich, dass sich eigentlich nichts geändert hat. Natürlich sind wir größer geworden, wir haben mehr Leute und mehr Niederlassungen. Die Gruppe ist also größer geworden. Aber ich denke, wir haben immer noch die gleiche Beziehung wie vorher.“

Julia Ures: „Pierre, es kann auch Herausforderungen durch die Internationalisierung geben. Was ist für Sie die größte Herausforderung bei der Zusammenarbeit mit der Zentrale oder mit Ihren anderen internationalen Kollegen?“

Pierre Martin: „Dadurch, dass wir viele internationale Kollegen haben, verschiedene Länder, lernen wir viel von der Art, Geschäfte zu machen. Jedes Land hat seine eigene Art, würde ich sagen. Wir können einige der Geschäftsmethoden aus anderen Ländern übernehmen und versuchen, sie in Frankreich umzusetzen, zum Beispiel für mich. Und wir lernen eine Menge voneinander. Für mich ist es sehr wichtig, die Leute regelmäßig zu treffen, um zu sehen, wie sie ihre Geschäfte machen und wie sich der Markt verändert. Und einfach aufzugreifen, was für mich wichtig ist, für die französische Art, Geschäfte zu machen. Die Organisation hat sich seit 15, 20, 25 Jahren sehr verändert, würde ich sagen. Es gibt also mehr Komplexität, mehr Organisation und es ist noch wichtiger, gute Beziehungen zwischen den Menschen zu fördern, um die Komplexität der Organisation zu überwinden. Die Beziehung und das Vertrauen, ich würde sagen, das Vertrauen zwischen KTR Deutschland und der Tochter- und Schwestergesellschaft ist wirklich der Schlüssel. Wir können einander vertrauen und wir können uns gegenseitig helfen.“

Julia Ures: „Hans, ich sehe, Sie stimmen zu? Was ist für Sie die größte Herausforderung bei der Internationalisierung?“

Hans Hagedoorn: „Ich denke, eine der größten Herausforderungen ist natürlich, wie man mit internationalen Kunden umgeht. Wir sehen viele Kunden, die nicht nur in Deutschland sind, sondern auch eine Betriebsstätte in Frankreich oder in Großbritannien oder in den USA haben, oder wo auch immer. Und das ist eine große Herausforderung, das zu koordinieren und deshalb ist die Zusammenarbeit zwischen uns, zwischen unseren Tochtergesellschaften sehr wichtig. Aber das ist eine große Herausforderung für uns, ich meine, man kann nicht, wir haben einen Kunden, man kann nicht 15 € anbieten und 6 € irgendwo anders.
Man muss es also vergleichen und gemeinsam eine Lösung finden, wie man mit diesen Kunden umgeht. Und das ist sehr interessant, aber es ist eine Herausforderung.“

Julia Ures: „Pierre, deine deutschen Kollegen haben alle den tollen Teamgeist unter den Mitarbeitern hervorgehoben. Es war ein sehr häufiges Thema in unseren Episoden, die wir für Insight KTR aufgenommen haben. In unserem heutigen Titel verwenden wir das Wort KTR-Familie und es ist auch ein viel genutzter Hashtag. Was bedeutet das eigentlich für Sie, die KTR-Familie?“

Pierre Martin: „Es ist wirklich ein Familienunternehmen und die Kultur des Familienunternehmens in Deutschland ist meiner Meinung nach auch hier in Frankreich, die Kultur von KTR in Frankreich. Diese Art des Handelns, diese Beziehung, die wir zu allen Menschen in Deutschland und in Frankreich haben, ist die gleiche. Was den kulturellen Unterschied angeht, so denke ich, dass es eine interne Kultur von KTR gibt, und das sehe ich auch. Und auch die neuen Leute, die von außerhalb kommen, wenn sie das Unternehmen betreten, sagen sie: ‚Ah, hier ist es anders, ja, etwas ist anders‘. Es gehört zur familiären Art, Geschäfte zu machen.“

Julia Ures: „Hans, wenn wir über die Beziehung und die KTR-Familie sprechen. Fühlen Sie sich einander so nahe? Fühlen Sie sich wie eine Familie oder wie Freunde?“

Hans Hagedoorn: „Ja, das tue ich. Wir kümmern uns umeinander. Natürlich macht in diesen COVID-Zeiten nicht jeder das beste Geschäft, das er machen kann. Natürlich sind wir auf die Ergebnisse unserer Kunden angewiesen, aber wir halten trotzdem zusammen. Und wir treffen uns sehr oft, so weit wie möglich online. Und dieses Familiengefühl ist immer da, denn ich denke, es gibt keine wirkliche Hierarchie in Rheine. Natürlich muss jemand an der Spitze stehen, aber wenn wir alle bei einem Bier zusammensitzen, gibt es keinen Unterschied. Wir sprechen uns alle mit dem Vornamen an. Es gibt also keinen wirklichen Unterschied und dadurch fühlt man sich sehr wohl. Und dann haben wir natürlich auch noch Frau Tacke, die uns jedes Mal sagt, wie schön es ist, als Familie zusammen zu sein. Da haben wir ein gutes Gefühl, und das ist wahrscheinlich auch der Grund, warum Pierre und ich nie weggegangen sind. Wir sind an Bord geblieben.“

Pierre Martin: „Ja, auf jeden Fall. Wie in einer Familie kann man eine offene Diskussion führen. Nicht mit jedem in Einklang sein, aber man kann eine Diskussion führen und trotzdem das Vertrauen haben, weiter zu gehen.“

Julia Ures: „Wie oft sprechen Sie beide miteinander oder telefonieren oder kommunizieren?“

Hans Hagedoorn: „Einmal die Woche, denke ich.“

Julia Ures: „Ah, ok!”

Pierre Martin: „Wahrscheinlich, ja.“

Hans Hagedoorn: „Manchmal aus Spaß, manchmal für die Arbeit.“

Pierre Martin: “Und manchmal für beides.“

Julia Ures: „Das ist gut! Pierre, lassen Sie uns eine Nachricht nach Rheine schicken. Nämlich, was kann die Zentrale von Ihrer Landesgesellschaft lernen?“

Pierre Martin: „Oh. Was sie von mir, von der Landesgesellschaft, lernen können? Dass der Kunde anders ist, und sie deshalb auch die französische Art, Geschäfte zu machen, lernen müssen. Und vielleicht brauchen wir mehr Flexibilität gegenüber unseren Kunden und müssen nicht so direkt sein. Ja, vielleicht müssen sie in Deutschland lernen, dass der gerade Weg nicht der beste Weg ist.“

Julia Ures: „Der deutsche gerade Weg, also gut. Hans, was meinen Sie? Was kann die Zentrale von Benelux lernen?“

Hans Hagedoorn: „Was sie von den Niederländern lernen können, ist das Denken außerhalb der Grenzen. Also ein bisschen anders zu denken als die Standards. Und immer versuchen, in Lösungen zu denken, statt in Problemen. Ich denke, wir versuchen immer, irgendwo eine Lösung zu finden. Und natürlich kann ich mir vorstellen, dass es schwierig ist, wenn man eine Organisation mit 500 Leuten in Rheine hat. Das ist viel schwieriger als bei uns. Aber trotzdem, ich denke, bevor man sich hinter Systemen oder hinter bestimmten Vorgehensweisen versteckt, kann man immer irgendwo eine Lösung finden. Diese Flexibilität ist etwas, was Rheine ab und zu von uns lernen könnte.“

Julia Ures: „Können Sie uns einen Rat geben, wie wir das lernen können, über den Tellerrand zu schauen?“

Hans Hagedoorn: „Unser großes System ist natürlich das SAP-System. Das ist das System, auf dem das Unternehmen aufgebaut ist. Das sagt einem, wann die Ware kommt, wann die Lieferzeiten sind und was die Preise sind usw. Aber manchmal wünscht man sich, das System wäre nicht da, denn was wir wollen, ist, unsere Produkte zum besten Zeitpunkt, in der besten Qualität und zum besten Preis zu verkaufen. Manchmal muss man sehr flexibel sein, aber wenn man sich hinter dem System versteckt, kann man manchmal sehr wichtige Projekte verpassen. Und deshalb wünsche ich mir manchmal, dass wir ein bisschen mehr auf der Seite des Kunden denken.“

Pierre Martin: „Aus dem System heraus zu denken, das ist vielleicht, weil wir nicht wirklich im System sind, einige Kilometer von Rheine entfernt. Und wir sind klein, für uns ist es einfacher, aus dem System heraus zu denken. Und es ist ziemlich überraschend, dass, wenn man in Deutschland aus dem System heraus denkt, KTR Deutschland, sie das verstehen können und man kann sehen, ich habe dieses Beispiel gesehen.Sie integrieren das, was man besprochen hat. Und sie bauen ein anderes System, das das berücksichtigt, was man gesagt hat.“

Julia Ures: „Wir haben ziemlich viele Fragen zu diesem Thema erhalten, einige davon haben wir bereits besprochen. Vielen Dank also an unsere Community! Bitte senden Sie uns weiterhin Ideen und Fragen an socialmedia@ktr.com oder nehmen Sie an unseren Social-Media-Umfragen teil. Folgen Sie uns auf LinkedIn, Facebook oder Instagram und Ihre Frage wird aufgenommen. Die nächste Frage, die wir erhalten haben, ist für Sie, Hans. 24 verschiedene Orte zur Auswahl: In welcher der anderen Niederlassungen würden Sie gerne arbeiten und warum?“

Hans Hagedoorn: „Geht es darum, welches Land ich mag, oder geht es nur um das Geschäft?“

Julia Ures: „Vielleicht beides.”

Hans Hagedoorn: „Ich würde ein Unternehmen in Kanada gründen, aber wir haben noch keins. Äh, das ist eine gute Frage, wahrscheinlich irgendwo in Skandinavien, weil ich die Mentalität von Skandinavien mag, vielleicht Dänemark oder Norwegen oder Schweden. Ich denke, das ist unserer Mentalität sehr ähnlich. Natürlich kann man sagen, dass es keine wirkliche Herausforderung ist, aber ich denke, die Atmosphäre ist ein bisschen so wie bei uns. Und wenn ich irgendwo in den Süden oder in den fernen Osten gehen würde, dann weiß ich nicht, ob das funktionieren würde.“

Julia Ures: „Ok. Was denken Sie, was können wir von Skandinavien lernen?“

Hans Hagedoorn: „Ich glaube, die machen ein bisschen das gleiche Geschäft wie wir. Also aufgeschlossen und weniger Diskussionen, nur in Lösungen denken.“

Julia Ures: „Pierre, gibt es für Sie auf der Erde einen anderen Ort, eine andere Niederlassung, in der Sie gerne arbeiten würden und warum?“

Pierre Martin: „Ich würde rund um das Mittelmeer fahren. Also, Spanien, Italien und Griechenland. Ich hatte auch die Gelegenheit, für KTR nach Nordafrika zu gehen, nach Marokko, Algier und Tunesien. Es ist also ein guter Weg, um zu lernen, wie andere Länder arbeiten. In einem anderen Land zu arbeiten, ist eine gute Möglichkeit, das Land kennenzulernen. Wie sie handeln und denken. Es ist ein kultureller Austausch, würde ich sagen.“

Julia Ures: „Pierre und Hans, ich muss mich bei Ihnen beiden ganz herzlich bedanken. 20 Minuten sind schon wieder vergangen. Vielen Dank an Sie beide, an meine Gäste, für die interessanten Antworten und an Sie da draußen für die spannenden Fragen, die Sie uns geschickt haben. Das nächste Mal sprechen wir über unseren Think Tank bei KTR, also schalten Sie unbedingt ein! Alles Gute und bis bald, tschüss! Und tschüss, Hans und Pierre!“

Pierre Martin: “Danke!”

Hans Hagedoorn: “Tschüss!”

Julia Ures: “Vielen Dank!”